）是一种以均衡市场需求取供应能力为焦点，协调企业资本的跨部分打算办理方式。S&OP的焦点要素有，需求打算、供应打算、财政打算、跨部分协同及决策会议。通俗来讲，S&OP（发卖取运营打算）就像一个“大师长”，担任协调公司内部几个“兄弟部分”——发卖、运营、财政、出产和供应链。他每天的工做就是把这些“兄弟”们聚正在一路开会，好好聊聊：S&OP呢，就正在旁边听着，帮他们把各自的看法整合起来，做出一个大师都承认的打算。这份打算既能满脚客户需求，又不会让公司资本华侈，还能确保赔本。正在集团型公司如许的大“家庭”里，S&OP的感化更主要。终究，这种公司凡是很复杂，有多个分公司、工场和地域市场，就像一个家里有良多分支家庭，需求千差万别，资本分离，协调起来出格难。S&OP就像“总管家”，担任让每个家庭都能高效运转。S&OP就像“调整员”，避免由于沟通不畅形成的“供需矛盾”。好比，发卖喊着要更多的库存，出产却说机械忙不外来，S&OP会帮他们找到均衡点，让需乞降供应彼此婚配。正在集团公司，各个部分和分支可能各忙各的，容易“各唱各的调”。S&OP会按期召集大师对齐方针，好比：这个季度要赔几多钱，市场拥有率要提拔几多。如许就不会有人“跑偏”。S&OP就像一双“透视眼”，能把复杂的供应链看得清清晰楚。库存几多、出产排期、物流放置、市场需求等等，S&OP会把这些消息汇总起来，便利高层做决策。S&OP出格擅长“精打细算”。通过精准的需求预测和供应打算，它能帮公司削减库存积压、避免缺货、优化物流，让每一分钱都花得值。集团型公司凡是存正在部分壁垒和消息不合错误称，S&OP通过按期的沟通机制（如月度S&OP会议），打破孤岛效应，加强发卖、运营、财政等部分的协同。S&OP就像一个“协调高手”，正在集团公司这个复杂的“大师庭”里，帮帮各部分和分公司共同得更默契。它的最终方针是让客户对劲、公司赔本、资本不华侈，成为整个供应链的“润滑剂”和“批示官”。如图1所示，通过同一的需求打算和供应打算实现高效协同。焦点流程包罗：流程系统的环节特点包罗：需求驱动——以客户需求为焦点；全流程协同——需求、供应、通过需乞降供应的高效协同，实现快速响应市场需求、最终达到供应链效益最大化。标杆供应链蓝图展现了从客户需求到最终产物交付的完整流程，涵盖需求打算、采购、出产和物流的端到端办理闭环。该流程以客户为核心，通过高效的消息流和资本整合实现供应链的优化运做。起首，供应链从客户端起头。连锁客户、会员客户、曲销、分销和OEM客户的需求数据城市传入系统。这些数据颠末拾掇阐发后，进入周分歧性需求打算环节。发卖司理按照市场需求制定发卖打算，公司层面整合各部分需求构成全体打算，最初正在总部进行同一协调。为确保打算可施行，系统利用ATP（可许诺量）东西进行订单许诺，并按照资本分派和优先级完成需求分化。随后，需求打算为端到端从打算——供应链的焦点环节。通过多方协调实现资本最优设置装备摆设。同时，物料需求传送至采购打算模块，通过MRP（物料需求打算）东西制定采购订单，并取供应商门户协同，确保供应链上下逛无缝跟尾。供应商通过反馈机制动态调整采购打算，物料供应的及时性和精确性。物料停当后，进入出产打算环节。出产打算根据从打算需求放置具体出产，笼盖从PCBA（电板拆卸）到成品（FG）的全过程。出产施行成果及时反馈，确保打算取现实出产高度分歧。出产完成后，通过物流打算实现产物交付。物流打算以交付订单为焦点，包含领取、运输和仓储办理，将产物运送至方针地址，完成供应链闭环。此外， 蓝图整合了S&OP会议做为全流程的环节协调机制。该环节均衡需求、供给和财政方针，并连系研发支撑，确保新品导入（NPI）和产物退市（EOL）打算成功推进。财政整合贯穿一直，为各环节供给支撑并环节绩效目标（KPI）。通过研发数据驱动（MDM），整个流程持续优化，供应链系统的矫捷性和效率。从客户需求到出产交付，该蓝图展示了一个数据驱动、高度协同的供应链办理系统，帮力企业正在动态市场中连结合作劣势。